就労意欲が出ない…永遠の課題「やる気欠乏症」はどうすればいいのか?

厚生労働省は『2014年版労働経済の分析』(労働経済白書)を公表しました。少子・高齢化で労働人口減少が想定される中、すべての世代が積極的に参画できる社会「全員参加社会」の構築が必要と提言しています。

この中で面白いのは、そんな社会の実現には「就労意欲」を引き出す人材マネジメントが必要と分析していること。さらに就労意欲により、企業間で経常利益率に差がついているとの指摘には驚きました。

ちなみに日本だけでなく、世界中に求職活動をする意欲を失った「就業意欲喪失者」が大勢います。統計上は非労働力人口に含まれますが、潜在的な失業者と言えます。

就業意欲のない人は、アベノミクス効果でやや減少してきたとも言われますが、依然、大きな社会問題のひとつであることに変わりありません(今回は深堀しませんが)。筆者は、会社が就労意欲を引き出す人材マネジメントをするか否かで、就業意欲喪失者の増減に大きく影響する気がしてなりません。では、具体的にはどうしたらいいのか? 考えてみたいと思います。

自分でやる気を出すのには、限界がある?

「仕事に対して動機づけができない。だから、やる気も上がらない」

と悩むビジネスパーソン。その動機づけが“モチベーション”という言葉で注目されるようになったのは10年くらい前からでしょうか、誰でもモチベーションは上がったり、下がったりするもの。大事なことは下がったときに早く立て直すこと、高い状態を維持するためモチベーションの源泉(リソース)を自分なりに押さえておくことです。そのリソースを探し、気づくための研修を導入する会社も急激に増えました。それまでは、

仕事のやる気なんて、自分でコントロールするのが当たり前

と考えられていました。ところが、会社が社員のやる気を高める努力をするようになったのです。時代は変わったものだ……と嘆く、諸先輩方もたくさんいました。ただ、会社として社員がモチベーションを高く維持することが生産性や業務効率を上げる要因になるのであればと、取り組むべきと判断したのでしょう。不況期にはモチベーション向上の施策を後回しにする企業もありましたが、求人倍率も上がり、人材不足になると取り組み度合は変わり、

「人材採用に加えて、人材確保のためにもモチベーション向上施策を前向きに取り組んでいます」

と答えてくれる会社が急増しています。

JTBモチベーションズの調査によると施策の3大カテゴリーは「キャリア・成長の支援」「知識・能力・スキル向上」「コミュニケーション促進」とのこと。かなり、事細かにモチベーション向上に取り組む姿勢がわかります。一方、興味深いことに、就業意欲をモラールという言葉に置き換えています。たとえば、モチベーションの高さが継続していると「モラールが高い」と表現するのです。つまり、

モチベーション = 外的要因 
モラール = 状態

のこと。モチベーションが高まり、モラール(=士気)が上がった、と使ったりします。では、会社で働く社員たちは何をモチベーションにしてモラールを上げるのでしょうか?

誰のために働くのか、を見極められているか

米国の作家で、ビル・クリントン政権下の補佐官を経て、アル・ゴア副大統領の首席スピーチライターを務めた、ダニエル・ピンク氏の作品である『モチベーション3.0』を参考にして要因を挙げてみたいと思います(余談ですが、ダニエル氏の新刊『人を動かす、新たな3原則』には当方が登場しています)。

本書ではモチベーションが生存(サバイバル)目的から、信賞必罰に基づく与えられた動機への変遷したのが1.0から2.0への発展。さらに3.0で自分の内面から湧き出る「やる気!=ドライブ!」が現代の重要な要素と書かれています。何かを学びたい、創造したい、世界を良くしたい……といった要求が満たされるとモチベーションが高まるということでしょう。

これは心理学者であるマズローの示した

  • 第1段階:生理的欲求
  • 第2段階:安全・安定の欲求
  • 第3段階:所属・愛情/社会的欲求
  • 第4段階:自我・尊厳/承認の欲求
  • 第5段階:自己実現の欲求

の第4と第5にあたるともいえます。

取材していくと、内から湧き出てくる動機として「周囲のために役立つこと」を挙げる人が少なくありません。世界トップ100にランクインする超人気ブログ「Zen Habits(禅的生活)」を主宰するレオ・バボータ氏が

仕事のモチベーションを保つには、誰のために仕事をしているのかを意識する

と語ったのも同じような意図からでしょう。誰かのための役立つ動機づけができると、自分の存在価値を再認識して働く(生きる)意欲につながるのでしょう。ただ、その誰のため、というのは、いったい誰に設定すべきか? これは各自が置かれた立場で少々変わってきます。たとえば、現場で働く若手社員であれば

・目の前のお客様
・職場の同僚たち

と自分が認知できる範囲で十分。いわゆる、仲間意識、連帯意識が醸成できる対象範囲。ところがリーダークラスになると

・すべてのお客様
・会社(組織)全体

と、その範囲を広げることを会社側は期待します。ある意味、この動機づけの範囲を広げることが仕事上で役割をあげる条件と言えるかもしれません。

思いこめるかどうかが、分かれ道に

取材した広告業界で営業部長をしているGさんは

「営業現場で仕事している時期は、いい提案ができて、クライアントから高い評価を得るため、夢中で仕事をしていました」

とのこと。まさに営業現場の仕事が「好き」で自然と動機づけ(モチベーションの維持)ができていたのでしょう。ところが、マネジャーに昇進して部下のマネジメントをすることになったとき、モチベーションの維持に苦慮したことがあったようです。

直接、クライアントを担当しないで部下の指導をすることが役割に変わったのですが、その役割に面白みを感じなかったのです。自分が担当してしまったほうが、いい結果が出る。クライアントを訪問しても、クレーム処理とか敬意訪問とか、自分の存在価値がある仕事をしている気になれない。と、ネガティブなことばかり考えてしまいました。このままではまずい。何とかしなければいけない……とGさんは対策を考えました。そうして取り組んだのが

クライアントにいい提案ができる組織力の向上が、モチベーションの源泉

と自分に言い聞かせたのです。ときには念仏のようにつぶやいたり、部下の前で口に出して発信したりすることもありました。すると時間の経過とともにマネジャーの仕事に動機づけができるようになっていきました。ちなみに、Gさん曰く

「仕事で好きなことだけやっているのは無理ですね。自分から動機づけする努力が必要と思えるようになりました」

このようにモチベーションの設定は「好きだから」と行えるものとはかぎらず、役割に応じて「思い込んだり」でやる気を引き出すことが必要な場合もあります。

そもそも、仕事を好きだからする、高いモチベーションを維持できると考えることには無理があります。あくまで仕事は金銭欲求を満たすモチベーション1.0(マズロー的には第一段階)の土台の上に乗っかっているもの。ときには思い込みによって、2.0から3.0まで広げていく覚悟が必要。それができるか? 仕事において、活躍し続けるための重要な分かれ道が、そこにあるのかもしれません。

提供:http://toyokeizai.net/

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